新视角 企业品牌 74%的收入来自可持续业务,这家百年巨头做对了什么?

74%的收入来自可持续业务,这家百年巨头做对了什么?

政策风向和市场环境的绿色指向愈发紧迫,“可持续发展”这道关乎生存与发展的必选题,没有企业能置身事外。而当企业开始着手减碳,现实的问题却限制了他们“绿色”的脚步。

张冰是碳排“大户”某资源型企业的负责人,他已经将减碳摆在了工作列表的首位。“我去了不少单位取经,最关心的问题就是‘低碳转型能赚钱吗’,得到的反馈不尽相同,”他说,“但大家都提到,转型过程给企业带来的成本压力确实存在,不可忽视。”张冰的办公桌上堆叠着来自不同部门的减碳计划书,均在预算和收益的部分呈现出令人担忧的现实——绿色可持续变革的投入产出充满了不确定性,更加深了他的忧虑。

这并非个例。施耐德电气商业价值研究院的调研显示,虽然超半数受访企业已经制定了明确的碳中和时间表,但也有43%的受访企业担心减碳投资收益不及预期。部分受访者坦言,经营压力的确会对企业减碳的推进造成影响。面对可持续问题,不少企业正处于两难境地:不做,只能面临越发收紧的业务空间;但贸然投入,又担心投入与收益无法平衡。

然而,行动更早的企业已经探索出了可持续发展的路径,并在新的业务增长点上不断提速。这其中,施耐德电气的成绩尤为亮眼——2023年,施耐德电气的可持续影响力收入已占据总收入的74%,并且该比例在2025年预计将提升至80%。“可持续影响力收入”,是指对气候产生积极影响的产品或解决方案所带来的收入,这组数字意味着,企业在可持续发展方面对产业和社会所产生的影响力正在不断提升。

那么,向可持续要效益,这家公司究竟做对了什么?

文化为本,根植“绿色理念”

现代管理学之父彼得·德鲁克提出,“企业的真实面貌,体现在运营的细节当中。”走进施耐德电气中国区总部大楼,目光所及,满眼绿色。绿色的logo、休闲区、绿植墙,以及“IMPACT”企业文化价值观宣传布置等,都深度融合了施耐德电气特有的“生命绿”。

作为一家历史近两个世纪、从传统钢铁制造业转型到如今连续13年荣登企业爵士“全球可持续发展百强企业”榜单的可持续影响力企业,施耐德电气的可持续之路是靠什么驱动的呢?

战略和目标是可持续发展的指南针。早在2002年,施耐德电气便意识到未来已至,以前瞻的眼光将可持续发展作为战略基石,并融入到业务的方方面面。2005年,施耐德电气推出衡量自身可持续发展表现的量化指标体系“可持续发展影响指数(SSI)计划”,并且每三年或五年更迭一次,通过设定更高的目标,不断提升和超越自己。

“2021-2025施耐德电气可持续发展影响指数(SSI)计划”2023全年成果和亮点

文化和理念是可持续发展的内驱力。“变革需要文化推动”,施耐德电气副总裁王洁认为,作为一项长期的系统工程,企业文化是可持续发展的内驱力——只有全员达成共识,才能行动一致。SSI将可持续发展目标与员工绩效考核挂钩,并提供明确的指导方向和行动准则。

在可持续理念的影响下,中国区物流中心员工主动开展多项优化和创新举措,推动可持续包装转型,以移除一次性塑料包装:如将塑料打包带、塑料装箱单袋、封箱胶带、塑料气泡袋以及塑料缠绕膜更换为纸质和可循环利用的包装材料。所用纸制品包装100%采用绿色及可循环纸板。这些行动仅在2022年就帮助自身和客户减碳超3500吨。

组织和人才是可持续发展的保障力。“我们会倾斜内部资源为员工赋能,给予大家足够的发展空间,在工作中有机会运用可持续能力,从而敢于颠覆、敢于创新。”施耐德电气全球供应链中国区能源经理李喜峰说。据了解,施耐德电气厦门工厂的员工自发研究、设计和建设了一套电镀生产线的废水回收处理系统,将93%的工业废水回收利用,大大节约了水资源,并降低了环境风险。

“尽管实施可持续发展战略时需要投入一定的资源,但企业通过文化意识的转变、管理和组织的赋能,可以将投入转化为长期、中期甚至是短期内的经济回报。”王洁说。

实战为要,打造端到端绿色价值链

构建与战略相融合的文化组织体系,是可持续发展的基础和保障,但仅有文化远远不够,只有将可持续发展融入真实的业务场景中,才能使战略落地。而长期磨练出的实践经验,正是可持续发展生生不息的内生动力。

对施耐德电气而言,从端到端的绿色价值链就是实战秘诀。

众所周知,碳足迹不仅存在于制造流程的各个环节,更广泛存在于供应链采购、交付和用户的使用过程中。以施耐德电气为例,其自身工厂的碳排放在整个供应链中只占不到10%,其余超过90%的碳排放均来自上下游。因此,施耐德电气将可持续发展理念和技术能力贯穿整个业务体系,打造了涵盖绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色交付、绿色运维的从端到端的绿色价值链。

以绿色生产为例,施耐德电气借助在全球的先行经验,通过发展数字化、循环经济、清洁能源等三大方式来推进和加快“零碳工厂”的建设——

通过部署多样的数字化运营系统,施耐德电气过去三年在中国供应链的整体能耗降低13%;

通过对各种生产材料和资源最大程度的循环利用,在节能降耗的同时,实现了全球两百多家工厂的零废弃物填埋;

通过广泛采用清洁能源,在中国的21家工厂都部署了太阳能光伏系统,其中北京工厂的屋顶已安装了目前公司内部最大的光伏项目,年发电量超230万度,承担了工厂每年30%的能源供给。

施耐德电气北京工厂屋顶光伏项目

截至2023年底,施耐德电气在中国的29家工厂和物流中心里,已有19家施耐德电气“零碳工厂”,15家工信部认定的“绿色工厂”,14家第三方认证的“碳中和”工厂,为产业低碳发展提供了可参考的借鉴。

凭借在供应链的出色表现,从2016到2023年,施耐德电气连续8年上榜Gartner“全球供应链25强榜单”并攀升至榜首。值得一提的是,作为可持续影响力企业,施耐德电气2021年启动“零碳计划”,希望帮助全球前1000位的战略供应商到2025年将运营碳排放降低50%,其中包括在中国的230家供应商。截至目前,全球供应商已平均减碳27%。

从端到端的绿色价值链不仅让施耐德电气自身实现了低碳发展,也推进了产业链上下游伙伴的减碳进程,实现了社会效益和经济效益上的双向回报。

赋能为翼,发掘可持续增长模式

当下,限制1.5摄氏度的升温目标近在眼前,可持续发展正成为全社会需要共同面对的紧迫课题。然而,可持续发展是一项系统工程,“单打独斗”必定无法成功。施耐德电气商业价值研究院的相关报告显示,近80%的受访企业高管都期待借助外部力量的帮助来实现减碳目标,包括分享经验、提供实践方法、技术支持等。

因此,要跑出可持续发展的“加速度”,先行者的引领和赋能尤为重要。

施耐德电气显然是一个优秀的赋能者——不仅拥有长期践行的实战经验和切实可行的方法论,更拥有对外赋能的责任和意愿。为解决企业在减碳过程中面临的思路不清、执行不力、效果不达等痛点,施耐德电气还发掘出以咨询为先导,从目标规划到路径设计再到落地执行的全程“陪伴式”服务。

星星充电正是施耐德电气对外赋能的案例之一。星星充电的业务以新能源汽车充电设备的研发制造为主。随着企业发展,供应链不断扩张,急需加快企业管理的数字化转型;同时,也面临着来自全球不同国家和下游客户的减碳要求。

为此,施耐德电气为星星充电提供了覆盖供应链咨询、双碳规划咨询和能源管理的全面解决方案,助力其有效提升运营效率,并大幅提升了供应链效率和韧性。在施耐德电气的帮助下,星星充电供应链的需求预测准确度提高20%,交直流生产周期缩短约30%,预计每年将减少674吨的碳排放。

而“赋能”本身正是一种新的商业模式,施耐德电气在赋能产业可持续发展的同时,也挖掘出了带来正向经济效益的业务增长点。自2018年以来,施耐德电气已经帮助全球用户累计减少了5.53亿吨碳排放,而其可持续影响力收入也已占据总收入的74%。

结语

从践行者到赋能者,施耐德电气为中国企业的可持续实践带来了新思路——可持续是投资、是收益,更是长期增长的新兴商业模式。

任何一家企业都不可能具备所有的能力,生态协同是产业可持续发展的重要支撑。

施耐德电气提出要成为“影响力创造者”,做好自己、赋能社会,共创高效的可持续的未来。下一步,这家百年巨头的行动仍值得期待。

(来源:东方网)

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